Cosa comporta mantenere comportamenti etici?

Per la serie di incontri su Servant leadership, martedì 19 settembre 2017 è intervenuta l’arch. Carola Giuseppetti  – Direttore Generale di Sidief S.p.A. sul tema Parafrasando il Papa “Esiste una managerialità con la emme maiuscola? Cosa comporta mantenere comportamenti realmente etici? Esiste una linea di confine invalicabile o a volte va oltrepassata?

L’incontro è stato moderato dall’ing. Roberto Apollonio. Qui di seguito, una relazione sui contenuti della serata.

Ci ritroviamo di fronte a 3 domande “semplici”, non certo perché siano di facile risposta ma perché sono immediate, dirette e richiedono vero confronto senza troppi giri di parole.
Ed è con stile pragmatico e in modo altrettanto diretto che Carola Giuseppetti, Direttore Generale di Sidief – sede del ciclo invernale di seminari – avvia la riflessione a partire, come previsto dallo stile degli incontri, dalla propria esperienza attuale e passata.
Sidief è la location giusta perché permette a Carola di raccontare il suo modo di vedere l’Etica nel management e di farlo proprio a partire dalle prime fasi della sua avventura come Direttore Generale: il primo passo è stato scegliere le persone, giuste, sulla base di criteri come la professionalità, la correttezza, la disciplina, la famiglia e la varietà di interessi oltre il lavoro. Il secondo passo è stato trattare tutti con trasparenza, meritocrazia, educazione e ordine. Il risultato? Dopo 4 anni, un team di 133 persone che gestisce, valorizzandolo, il patrimonio immobiliare di Banca d’Italia composto da circa 10.000 unità in 26 città, e con un bilancio costantemente in attivo.
Ciò che emerge dal racconto di Carola è che Etica e business sono un binomio possibile da combinare, ma non è un fenomeno che avviene per caso, richiede una precisa volontà di tutti, manager per primi. Così scopriamo che strumenti come il Codice Etico, scritto e approvato dal board e comunicato e condiviso in prima persona con il personale, diventa un potente strumento di management, in grado di guidare il comportamento di ognuno. Allo stesso modo il regolamento del personale, spesso visto come un documento pieno di “comandi”, è visto come un manifesto che contiene regole, chiare, ma allo stesso tempo migliorabili se il buon senso e il contesto lo richiedono.
Tutto questo ha delle ricadute organizzative non certo trascurabili: coinvolgimento, partecipazione, attenzione ai costi e ai dettagli, solo per citarne alcune. Così, Alessandro Nuvoli, responsabile delle risorse umane fortemente voluto da Carola, ci racconta che si creano gruppi di lavoro per scegliere la macchinetta del caffè, che un collega chiede diversi preventivi per fare una spesa di 100 euro, oppure che il tempo del lavoro viene regolato anche in base al periodo in cui ci sono le recite a scuola per permettere a ciascuno di seguire i propri figli. Utopia? Non proprio, perché in maniera molto concreta ciascuno sa che dovrà tornare in ufficio per terminare il proprio lavoro o, se necessario, dovrà lavorare nel week end per recuperare.
Il Management by Ethics crea un luogo dove esiste la possibilità di dare, di contribuire con il proprio operato. E non è questo uno dei più potenti strumenti di management?
Il manager in grado di creare un contesto simile è un manager con la M maiuscola, uno che sa bene che il suo obiettivo non è soltanto creare regole e farle rispettare per essere soddisfatto del numeretto in fondo a destra alla fine dell’anno.
Il Manager sa che deve prendersi cura delle sue persone e sente la responsabilità di difendere la propria rotta, prendendo certe decisioni, anche quando sarebbe più semplice lasciar perdere o fare delle eccezioni… perché è proprio quando hai principi forti che devi faticare di più per rimanere integro.
A pensarci bene, questo Manager non fa altro che rispettare le aspettative riposte in lui da chi lo ha scelto, perché, come dice Carola “…se hanno scelto me per guidare quest’azienda, un motivo ci sarà, e io non voglio tradire le aspettative…”
Il Manager sa che esiste una linea di confine da oltrepassare…una linea che demarca la differenza tra manager e Manager, tra chi gestisce risorse e chi valorizza Persone; una linea che rappresenta un limite che richiede di essere superato per permettere al manager di fare posto alla Persona e diventare Manager. Tempo (il proprio) a disposizione dell’altro, voglia di comprendere,
flessibilità, integrità, equilibrio tra business e qualità della vita, fermezza, sorriso… sono solo alcune delle caratteristiche presenti in un servant manager, che esercita la sua leadership centrata sui valori, sul cuore e sui comportamenti.
Prendendo in prestito una metafora dal mondo dell’edilizia, possiamo dire che il Manager deve essere DOSATO, VIBRATO e ARMATO. Come nel processo di composizione del cemento, il Manager che agisce per valori deve essere DOSATO, per essere presente nel modo giusto nelle situazioni importanti; come il cemento deve essere VIBRATO per evitare la formazione di bolle d’aria, così il Manager sa
che deve evitare sbavature e facili eccezioni che potrebbero minare la sua integrità e quella di tutta l’azienda. Infine, deve essere ARMATO, cioè solido e resistente per resistere agli urti che inevitabilmente la sua posizione gli riserverà.
L’esperienza raccontata da Carola fa sembrare il connubio etica-management una cosa semplice, ma è evidente che non è così: è lecito chiedersi quanto il contesto Sidief, più simile ad una start up che ad una azienda matura, abbia facilitato le cose oppure se, immaginando di innestare l’intero team di Carola in un’altra realtà aziendale, si otterrebbero gli stessi risultati. Una cosa è certa: il cambiamento lo fanno le persone di un’azienda e non certo i muri e se poi le persone sono guidate da un Manager che ha in mente il principio guida del “fare accadere le cose”, allora le probabilità di vedere il cambiamento realizzato aumentano di molto. E se si sbaglia, esiste sempre la possibilità di dire “Ok, ho sbagliato, scusa” e ripartire.